זום, גמישות ודדליין: איך שומרים על פרודוקטיביות כשמסביב אזעקות?

בשנתיים וחצי האחרונות הפכה המציאות הביטחונית בישראל לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה. עובדים מצטרפים לשיחות זום מחדרי ממ"ד, חלק מהצוותים במילואים, אחרים מתמודדים עם ילדים בבית בעקבות סגירת מסגרות, ובמקביל חברות ממשיכות לספק שירותים ללקוחות ברחבי העולם.

מה שהחל בתחילת הדרך כאלתור זמני, הפך עם הזמן לפרקטיקה ארגונית של ממש. חברות רבות כבר פיתחו מודל עבודה שמאפשר להמשיך לפעול גם בזמן חירום, תוך ניסיון לשמור על איזון בין הצורך להמשיך לדלוור ללקוחות לבין תמיכה בעובדים.

"בתקופות של חוסר ודאות ביטחונית האתגר שלנו כארגון הוא כפול: מצד אחד לאפשר לעובדים מרחב ופניות בהתאם לסיטואציה, ומצד שני להמשיך לספק ערך ללקוחות", אומרת ענת קידר, CPO בחברת DoorLoop. לדבריה, המציאות של עבודה מהממ"ד לצד ניהול הבית מחייבת התאמות גם מצד המעסיקים. "אנחנו מבינים שעבודה מהממ"ד כשהילדים בבית ואין מסגרות היא מציאות מורכבת מאוד. לכן החלטנו לנקוט צעדים פרקטיים שיקלו על העובדים בשגרת היומיום".

בין היתר החברה מסבסדת שירותים שמאפשרים לפנות זמן במהלך היום, בהם בייביסיטר, דוגווקר, שירותי כביסה וניקיון. "המטרה היא לפנות לעובדים זמן אישי, עוד כמה שעות לעצמם ולמשפחה, ובמקביל לאפשר להם להמשיך לבצע את המשימות בצורה שוטפת", היא אומרת.

במקביל, בחברה הנהיגו גמישות מלאה בלוחות הזמנים. "בימים כאלה כל אחד עובד כמה שהוא יכול בהתאם לנסיבות האישיות שלו. אם ניכנס לתקופה ממושכת יותר, נבנה יחד עם העובדים מיפוי זמינות מסודר, כך שכל אחד יסמן מתי הוא פנוי לעבודה, כמובן בהתאם גם לצרכי הארגון".

לדבריה, לצד הגמישות חשוב גם לשמור על תקשורת פתוחה עם הצוותים מחוץ לישראל. "אנחנו מקפידים להסביר את הסיטואציה לצוותים בחו"ל, להגביר מודעות וסולידריות - ובמקביל לשמור על תיאום ציפיות מקצועי".

גם בחברות בינלאומיות הפועלות בישראל נדרשו להיערך במהירות למציאות הביטחונית. "כבר ביום שבת הודענו לעובדים שהמשרדים יהיו סגורים ונתנו גמישות מקסימלית, כולל הבנה שחלק מהעובדים לא יכולים לעבוד בכלל בנסיבות האלו", אומרת מיכל פרי, VP HR בחברת Viber.

לדבריה, הנהלת החברה בחו"ל עודכנה מיד על המצב בישראל. "הסברנו למנהלים שיש להם עובדים בישראל שאין מסגרות לימודיות ושאנשים לא ישנים בלילות, ולכן צריך לקחת בחשבון שמשימות עלולות להידחות".

עם זאת, השירות למשתמשים ממשיך לפעול כרגיל. "כחברה בינלאומית המעסיקה כ-200 עובדים בישראל ועוד כ-400 בעולם, חלקם באוקראינה, הצוותים שלנו כבר מורגלים לחפות זה על זה בעומסי עבודה", היא אומרת. "יש לנו מדיניות ברורה מאוד: כלפי המשתמשים ההצגה חייבת להימשך. משתמש ביוון או בפיליפינים שרוצה לדבר עם המשפחה שלו לא מתעניין בשעות השינה של העובדים שלנו. השירות חייב לעבוד ב-100% בכל מצב".

פרי מסבירה כי המפתח הוא חלוקת עומסים בין הצוותים הגלובליים. "הצוותים מגבים זה את זה, וזה מאפשר לעובדים בישראל את הפניות הנדרשת מבלי לפגוע במחויבות שלנו ללקוחות".

ההייטק ממשיך להחזיק את הכלכלה: הנתונים הכלכליים משקפים את התמונה הרחבה יותר של הענף. למרות יותר משנתיים של לחימה מתמשכת, ההייטק הישראלי ממשיך להוות מנוע מרכזי במשק. על פי נתוני רשות החדשנות לסיכום שנת 2025, חלקו של ההייטק מכלל הייצוא הישראלי הגיע לשיא של 57.2%. המשמעות היא שגם בתקופות של חוסר יציבות ביטחונית, הענף מצליח להמשיך לפעול - ולעיתים אף לחזק את מעמדו ככלי מרכזי בכלכלה הישראלית.

"מאז שבת בבוקר אנחנו שוב בתוך מציאות שאי אפשר להתרגל אליה. עובדים מצטרפים לשיחות מחדרי ממ"ד, חלק מהצוות במילואים וחלק עם ילדים בבית", אומר אורן רינגלר, CPTO של פיוניר ומנהל מרכז הפיתוח של החברה בישראל. לדבריו, הניסיון שנצבר בשנים האחרונות מסייע לחברות להתמודד עם המצב, אך אינו מבטל את הקושי האנושי. "צברנו ניסיון, למדנו איך לעבוד מרחוק ואיך להזיז משימות, אבל אף אחד לא באמת מתרגל למתח ולעייפות שנלווים לסיטואציה".

לכן, לדבריו, המסר הראשון לעובדים היה פשוט: "קודם כל תשמרו על עצמכם. הבית והמשפחה קודמים לכל יעד עסקי. את השעות אפשר להתאים, משימות להזיז, ואם צריך לעבוד חלקית או שלא מתאפשר לעבוד בכלל, כל תשובה היא לגיטימית", הוא אומר.

במקביל, החברה מעודדת את המנהלים לשמור על קשר אישי עם העובדים. "ביקשנו ממנהלי הצוותים לקיים שיחות אישיות, לבדוק מה שלום חברי הצוות שלהם ולנהל עומסים בצורה פתוחה ושקופה". רינגלר מסביר כי הניסיון מהשנים האחרונות הוכיח שהגישה הזו משתלמת. "כשנותנים לאנשים גב אמיתי ולא דוחקים בהם, הם מוצאים את האיזון הנכון, ובסוף הדברים מסתדרים".

ההתמודדות עם שגרת חירום אינה ייחודית רק להייטק. גם בענף הנדל"ן, המורגל במצבי חוסר ודאות, מנסים לשמור על פעילות תוך התאמה למציאות הביטחונית.

"אי אפשר לנהל חברה בזמן מלחמה עם סטופר ביד. למעט נושאים דחופים אפשרנו לעובדים גמישות כמעט מלאה בניהול סדר היום שלהם", אומר אילון ידין, מנכ"ל חברת הנדל"ן NBS. לדבריו, האמון בין ההנהלה לעובדים מאפשר להמשיך לפעול גם בתקופות מורכבות. "כל אחד יודע מה האחריות שלו ומעדכן באופן שוטף. כשיש אזעקה עוצרים, וכשהמצב נרגע חוזרים לעבוד".

האתגר המרכזי, לדבריו, הוא דווקא בבית. "היעדר מסגרות לילדים יוצר עומס גדול על המשפחות ומשפיע באופן טבעי גם על שגרת העבודה. בתקופה כזו האחריות שלנו כמנהלים היא לגלות רגישות ולהפחית לחץ ככל שניתן". במקביל נשמרים נהלי הבטיחות באתרי הבנייה. "בכל האתרים קיימים נהלים ברורים למצבי חירום. בזמן אזעקה העבודה נעצרת והעובדים יורדים מיד למרחבים מוגנים", הוא אומר.

בסופו של דבר, שנתיים וחצי של לחימה יצרו בישראל מודל עבודה חדש. כזה שבו העבודה מרחוק, הגמישות הארגונית והרגישות האנושית הפכו לחלק בלתי נפרד מהניהול.

המציאות שבה חברות מחויבות להמשיך לפעול מול שוק גלובלי, גם כאשר העובדים עובדים מהממ"ד, מחייבת ארגונים לפתח מנגנונים שמאפשרים גם חוסן עסקי וגם תמיכה אנושית.

והמסקנה שעולה שוב ושוב מהתקופה הזו ברורה: היכולת של ההייטק הישראלי להמשיך לשמש עוגן מרכזי לכלכלה, נשענת לא רק על טכנולוגיה, אלא בעיקר על האנשים שמאחוריה.