אל תעזוב, זוז הצידה: כך ההייטק מנסה לעצור את גל העזיבות

כשליש מבני דור ה-Z כבר עם רגל אחת בחוץ: לפי מחקר של דלויט מ-2025, 31% מהם מתכוונים לעזוב את מקום עבודתם בתוך שנתיים. גם בני דור ה-Y, שנחשבים יציבים יותר, לא בדיוק מתכננים להישאר, וכחמישית מהם כבר חושבים על התחנה הבאה. בעולם שבו עובדים צעירים מחפשים את האתגר הבא הרבה לפני שהטייטל הספיק להתיישן, והתחרות על הטאלנט מתעצמת, חברות ההייטק מבינות שהאתגר כבר אינו רק גיוס, אלא שימור.

הפתרון שתופס תאוצה אינו עוד העלאת שכר או הבטחה לקידום עתידי, אלא מהלך שמערער את מודל הקריירה הליניארית: מוביליות תעסוקתית תוך-ארגונית (Lateral Mobility). במילים אחרות: במקום לטפס למעלה - זזים הצידה; מעבר בין צוותים, תחומי אחריות ויחידות עסקיות, ולעיתים אף שינוי מקצועי משמעותי, מבלי לעזוב את הארגון. לא קידום קלאסי, אלא אפשרות להתחדש, למנוע שחיקה ולצבור ניסיון, תוך שמירה על הוותק, התנאים והקשרים שכבר נבנו.

מחקר של ארנסט אנד יאנג מציג כי 64% מהעובדים דיווחו כי הם נוטים להישאר בארגון זמן רב יותר לאחר מעבר תפקיד רוחבי שאפשר להם "התחלה חדשה" בתוך החברה.

"שימור עובדים הוא חלק מסוגיה אקדמית רחבה של העסקה, שימור, ומניעת עזיבה של עובדים. באופן כללי, משמעות וסיפוק במקום העבודה מגיעים כאשר עובדים נהנים מאוסף המשימות שמרכיב את התפקיד שלהם", אומרת ד"ר דנה הררי, חוקרת ומרצה בכירה בפקולטה למדעי הנתונים וההחלטות בטכניון. "לאורך זמן, כאשר עובדים מרגישים שרואים אותם, שסביבת העבודה מאפשרת להם להתפתח ולצמוח, ושיש מענה לצרכים העמוקים שלהם במשמעות והשפעה בעבודה, כך יש פחות סיכוי שירצו לעזוב ויחפשו אפשרויות חלופיות", מוסיפה ד"ר הררי ומציינת כי "מקומות עבודה שבונים מערכת יחסים עם העובדים שלהם לרוב יצליחו לשמר את העובדים".

בחברת הפינטק פאגאיה מדווחים כי התנועה הרוחבית הפכה לחלק מובנה ממסלולי ההתפתחות. "בשלוש השנים האחרונות, כ-7-10% מהעובדים שלנו עשו מעבר תפקידים רוחבי מדי שנה. זה מספר משמעותי, במיוחד כשמסתכלים על כך ששיעור הקידומים דומה", אומר איתי עזרא, סמנכ"ל גלובלי למשאבי אנוש בחברה. "כלומר, נפח הקידומים לעומת נפח המעברים הרוחביים נע על קו כמעט מקביל, וזה בדיוק האיזון שאנחנו שואפים אליו. הנתון הזה משקף את מגוון מסלולי ההתפתחות הקיימים לעובדים בתוך הארגון".

עזרא עצמו חווה את התנועה הזו מבפנים. הוא עובד בחברה למעלה מארבע שנים, והחל בניהול האופרציה של מחלקת משאבי האנוש. "הייתה לנו תקופה מאוד אינטנסיבית", הוא מספר, "בה גייסנו במשך יותר משנה, מעל ל-30 עובדים בכל חודש. התחלתי בבניית תשתיות וכל מה שכרוך בכך וריכזתי את כל תחום הגיוס. לאחר מכן את כל תחום ה-HR בישראל ובכל הארגון".

"מסלול הקריירה שלי החל מאופרציה, דרך גיוס ועד לניהול HR. בכל שלב זה לא היה רק מעבר לתפקיד בכיר יותר, אלא גם כניסה לעולמות תוכן חדשים שנשארו קרובים לתחום הליבה. אם להיות כן, אף פעם לא שקלתי לעזוב את העבודה בפגעיה", הוא משתף. "יש כאן מבחינתי עניין מתמשך: אתגרים חדשים, אנשים מוכשרים וחכמים, ומוצרים פורצי דרך. גם ברמה האישית זו הייתה עבורי הזדמנות להתפתח ולהשפיע, ואני עדיין מרגיש שאני לומד משהו חדש כמעט בכל יום".

עזרא מדגיש כי "הטקטיקה של שימוש במעברים רוחביים ככלי לשימור עובדים היא קריטית. שנים התרגלנו לחשוב שקידום אמיתי הוא רק 'למעלה' - ובמיוחד לניהול".

ב-IBM המוביליות הפנימית נתפסת כחלק מה-DNA הארגוני. "בחרתי לעשות שינוי ולעבור מחטיבת התוכנה לחטיבת התשתיות, לאחר תשע שנות עבודה בארגון", אומר יוסי נוראמיד, מנהל חטיבת השירות של IBM. לאורך השנים מילא ארבעה תפקידים שונים בחטיבת התוכנה: מניהול צוותים טכנולוגיים ועבודה Hands-on, דרך הובלת תחומי שירות ותמיכה מורכבים ועד ניהול קבוצות עם אחריות רחבה, כולל הקמת קבוצה בחו"ל במקביל לניהול הפעילות בישראל. באוקטובר 2024 עבר לחטיבת התשתיות, וכיום הוא מנהל את חטיבת השירות של IBM בישראל, המונה עשרות עובדים ומנהלים.

"מאחר שמדובר בשתי יחידות עסקיות שונות, עם טכנולוגיות ולקוחות שונים, זה היה שינוי מקצועי של ממש", הוא אומר. לדבריו, "שימור העובדים ב-IBM נעשה כחלק מתפיסה ארגונית שמעודדת פיתוח, שינוי ומוביליות פנימית. כל משרה מתפרסמת קודם לעובדי החברה ורק אחר כך החוצה, מה שמאפשר ללמוד, להתפתח, להתנסות ולעבור בין יחידות ותפקידים מגוונים: ממחקר ופיתוח והנדסה ועד מכירות, שירות ושיווק, תוך רכישת הכישורים הנדרשים תוך כדי תנועה. האפשרויות הללו הן חלק מה-DNA של IBM ותרמו רבות לבחירתי להמשיך לעבוד בחברה".

הוא מוסיף כי "הדרך מתחילה בפתיחות של העובד להגדיר את תחומי העניין שלו, וממשיכה בפלטפורמות הלמידה של החברה. זו בעצם 'אקדמיה פנימית' שמציעה קורסים והסמכות מקצועיות וניהוליות, כולל קואצ'ינג, מנטורינג ופיתוח כישורים רכים. אני עצמי השקעתי בלמידה דרך עשרות קורסים, וההשקעה הזו באה לידי ביטוי לאורך דרכי המקצועית והניהולית, כמו גם ניכרה בסקרי שביעות רצון של צוותים אותם ניהלתי".

גם ב-AT&T המוביליות היא חלק מתפיסת השימור. "התחלתי לעבוד בחברה לפני כ-16 שנים בתפקיד Technical Integrator", מספר ליאור נחמיאס, מנהל קבוצת פיתוח במרכז המו"פ של AT&T. בהמשך, עם המעבר לניהול אפליקציות בענן, הורחבה אחריותן של קבוצות הפיתוח, והוא בחר להשתתף בקורס הסבה פנימי שהמיר בודקי תוכנה למפתחים. לאחריו חזר לפיתוח כראש צוות ובהמשך קודם לראש קבוצה.

כיום הוא מנהל שני תחומים נפרדים וכ-100 עובדות ועובדים בשלוש קבוצות פיתוח. "שימור עובדים הוא חלק מה-DNA של הארגון שלנו", משתף נחמיאס. "הארגון מוכן לתמוך בכל עובד שרוצה להתפתח ולהרחיב את ארגז הכלים האישי שלו ושלה. הארגון ייתן לעובד ולעובדת את התמיכה הנדרשת כולל הדרכה מסודרת. יש מערכת מובנית בארגון ותוכנית התפתחות ולמידה אישית, החל מלמידת מקצוע מחדש, כלים לשיפור 'הארד סקילס' לצד למידת 'Soft Skils'".

לא תמיד הרקע לניוד פנימי הוא מקצועי. לינוי גבאי, שהצטרפה לפני שנתיים וחצי למרכז הפיתוח של Intuit כמפתחת תוכנה, מצאה עצמה חלק מצוות שרובו בארה"ב. לאחר שחבר הצוות המקומי עזב, הבדידות המקצועית הפכה לאתגר.

"העבודה הייתה סופר-מעניינת: הייתי אחראית על ה-Application Security של שירותי החברה, עבדתי עם מנהלים בכירים, והרגשתי מאוד מוערכת - בטח בהשוואה לגיל שלי", היא מספרת. "אבל ברגע שמצאתי את עצמי לגמרי לבד כשכל הצוות בחו"ל, זה נהיה לא קל מבחינה חברתית".

היא עברה לתפקיד בקבוצת התשלומים במסגרת תכנית ה-Internal Mobility של החברה. "אני מודה שאפילו לא הכרתי את המונח הזה, Internal Mobility, עד שהגעתי ל-Intuit", היא אומרת. "לא חשבתי בשום שלב לחפש עבודה בחוץ. אני אוהבת את המקום ואת האנשים, וזו פשוט הייתה הפתעה נעימה לגלות את הנתיב הזה שמאפשר מעבר לקבוצת פיתוח אחרת באותה חברה".

ומה קורה בשוק הרחב? נתוני חברת ההשמה להייטק "נישה" מקבוצת דנאל, מציגים תמונה מורכבת יותר. "לפי הנתונים, עובד טכנולוגי ממוצע מחליף במהלך עשור בין 3 ל-4 מקומות עבודה בלבד, כאשר תדירות המעבר בין חברות עומדת על אחת ל-3 עד 5 שנים", אומרת מיכל אולניק, מנכ"לית נישה. "הוותק הממוצע בתפקידים טכנולוגיים בהייטק נע בטווח של כ-2.5 עד 3 שנים, אך קיימים פערים מובהקים בין שלבי הקריירה".

לדבריה, מעבר אחת לשנתיים או שלוש אכן עשוי לייצר קפיצת שכר של 10%-20%, אך בטווח הארוך "עובדים שמצליחים לשלב יציבות עם התפתחות מקצועית הם אלו שבונים קריירה חזקה וברת קיימא".

בעולם עבודה שבו תחלופה כמעט מובנית במערכת, השאלה אינה אם עובדים ירצו להתפתח - אלא היכן. בארגונים שכבר אימצו תנועה פנימית כחלק מתפיסת הניהול, מבינים שהקרב על הטאלנט אינו מתנהל רק בשוק החיצוני, אלא גם בתוך הבית. מי שיאפשר לעובדים לזוז, ללמוד ולהשתנות - יגלה שהם נשארים. מי שלא, עלול לגלות שהתנועה פשוט מתרחשת החוצה.