במלכ"רים, שבהם תחושת שליחות גבוהה מחליפה לעיתים מנגנונים ניהוליים סדורים, דפוסי ניהול בעייתיים עלולים להישאר סמויים לאורך זמן דווקא משום שאף אחד לא רוצה להיות זה שמערער על הנורמה החברתית.
סקר רחב שפרסם בינואר Center for Effective Philanthropy מצא שמנכלים רבים מתמודדים בו־זמנית עם עלייה בביקוש לשירותים, ירידה של מקורות המימון, וחשש ממשי לגבי שרידות העסק בשנים הקרובות. חלקם אף הודו כי הם מכבים כל הזמן שריפות, ולא מתפנים לחשיבה אסטרטגית ארוכת טווח. במצב כזה, דפוסים בעייתיים משתרשים: ריכוזיות, זליגת סמכויות בין תפקידים ועייפות מצטברת בכל הדרגים.
מאשה דשקוב וד"ר שושי בר-אלי מעמותת "יש עם מה", ליעוץ ניהולי לעמותות, מזהות שבעה סימני אזהרה שחוזרים שוב ושוב בארגונים, הרבה לפני שמישהו מכריז שיש משבר:
1. המנכ"ל לא משחרר
כשיותר מדי החלטות מרוכזות אצל אדם אחד, נוצר צוואר בקבוק. העובדים מחכים לאישורים, יוזמות נתקעות, והארגון לא יוזם אלא רק מגיב. מנהל כזה לא מאפשר חלוקת סמכויות בריאה, כיוון שהוא לא יכול לתת אמון בתהליכים או באנשים והריכוזיות רק מחזקת את התלות בו. בגופים רבים ללא כוונת רווח, שבהם המנכ"ל הוא גם המייסד, גם מגייס המשאבים וגם הפנים הציבוריות, ריכוזיות נתפסת כהכרח, אך בפועל היא מגבילה את היכולת להתפתח מעבר לאדם אחד.
2. הסיפור האישי של המנכ"ל מנהל את הארגון
הסיפור האישי של המנכ"ל, הדרך שעבר או הסיבה שבגללה הגוף הוקם, חוסם קבלת החלטות הסותרות אותו. ארגון שמזדהה יותר מדי עם הסיפור של המנכ"ל מתקשה להתאים את עצמו למציאות משתנה וכל ביקורת תיתפס כאיום, ולא ככלי ניהולי חיוני. במגזר השלישי, שבו סיפור אישי הוא נכס מרכזי בגיוס משאבים, הקושי להפריד בין נרטיב רגשי לניהול מקצועי הופך לאתגר יומיומי.
3. תחלופה מהירה וקבועה
תחלופה גבוהה של עובדים נובעת בדרך כלל מארגון שלא מצליח להחזיק אנשים לאורך זמן. כל עזיבה מוחקת ידע, ניסיון וקשרים שנבנו, ובגופים שפועלים תחת לחץ מתמיד, האובדן הזה מצטבר במהירות והופך לחולשה ניהולית. במלכ"רים, שבהם ידע ארגוני אינו תמיד מתועד אלא מוחזק אצל אנשים, תחלופה גבוהה פוגעת ישירות ברצף הפעילות ובאיכות ההשפעה.
4. הרבה שקיפות, מעט הבנה
יש ארגונים שמקפידים לשתף: דוחות, מצגות, עדכונים, קבוצות וואטסאפ, אבל לעיתים השיתוף רק יוצר רעש במקום לאפשר למידה וקבלת החלטות. שקיפות אמיתית לא נמדדת בכמות המידע, אלא ביכולת להסיק ממנו מסקנות, בעיקר לגבי מה לא עובד כפי שציפו. כאשר גופים במגזר השלישי מדווחים במקביל לדירקטוריון, תורמים, רגולטור ושותפים, עודף מידע ללא פרשנות ניהולית הופך לעומס ולא לכלי.
5. לא רואים את הסוף
ריבוי יוזמות ופיילוטים יכול להיראות כמו חדשנות, אבל כשהם לא נסגרים עד הסוף או מתחברים לאתגרים מדויקים, נוצר עומס מתמשך. במקום להעמיק בפרויקטים קיימים, עובדים משקיעים זמן ואנרגיה במשימות חדשות, ללא סוף מוגדר או בלי שידעו אם בכלל ממשיכים בהם. זהו אחד המנגנונים השקטים שמעמיקים שחיקה. בגופים הנתמכים ממענקים ייעודיים, היכולת לעצור, לסגור ולהיפרד מפרויקטים היא מיומנות ניהולית קריטית.
6. מלכודת המשפחתיות המקצועית
ארגונים רבים מתגאים באווירה משפחתית חמה, אך כאשר זו הופכת לכלי ניהולי מרכזי, המחיר כבד. מערכות יחסים אישיות ושלום בית מקבלים קדימות על פני ביצועים, יעדים ומקצועיות. מנהלים נמנעים ממתן משוב נוקב, הצבת גבולות או פרידה מעובדים שאינם מתאימים, מחשש שצעד ניהולי הכרחי ייתפס כבגידה בנאמנות. הדינמיקה הזו מונעת התחדשות ומובילה להנצחת הבינוניות.
7. מרדף אחרי משאבים במקום אסטרטגיה
כשארגונים נענים למכרזים, דרישות של מממנים או קולות קוראים שחורגים מהליבה המקצועית שלהם, רק כדי להבטיח תזרים מידי או להגדיל את המחזור, הם מזיזים את הקשב הניהולי לטובת פרויקטים צדדיים. כך הארגון הופך לקבלן ביצוע חסר מיקוד, במקום לגוף שמוביל את התחום שלו. זהו אחד הפרדוקסים הגדולים של המגזר - הרצון לשרוד כלכלית עלול לפגוע בדיוק ביכולת לייצר השפעה עמוקה ומתמשכת.
הסימנים האלה מופיעים לא פעם דווקא בארגונים עם מחויבות גבוהה ורצון להשפיע. ארגון שמצליח לזהות את הדפוסים בזמן, יכול לעצור לפני שהשחיקה הופכת לנורמה שקשה לערער עליה.