עולם הטכנולוגיה חווה בשנה האחרונה טלטלה עמוקה, ובמרכזה תפקיד מנהל המוצר (Product Manager) שעובר הגדרה מחדש. שוק העבודה בתחום מפגין חסינות מרשימה בתחילת 2026. למרות גלי הפיטורים של 2024, נתונים מצביעים על כך שהזעזועים לא נבעו מהחלפת כוח אדם על ידי בינה מלאכותית, אלא היוו תיקון לבועת גיוס היתר של תקופת הקורונה.
כיום, עם כ-42,000 משרות פתוחות ב-LinkedIn - כמעט כפול מהתקופה המקבילה אשתקד - הענף מציג התאוששות מלאה. עם זאת, דרישות הסף עברו שינוי מהותי. בעוד כ-2.5 מיליון איש מחזיקים בתואר "מנהל מוצר", המבנה הארגוני עובר לאטומציה כך שכיום, כל משרה עשירית בניהול מוצר מוקדשת לתחום ה-AI.
בתוך המציאות הזו, מנהל המוצר נדרש להפוך ל"מבוגר האחראי" שמוודא שהבינה המלאכותית לא רק מייצרת גימיקים, אלא פתרונות יציבים. דוח ה-State of Product Intelligence שפורסם לאחרונה חושף את "פרדוקס הפריון": למרות שה-AI האיץ את הפיתוח, המנהלים משקיעים כיום משאבים אדירים בבדיקת אמינות התוצרים ובניית "גדרות הגנה" כדי למנוע טעויות עסקיות. המגמה הופכת את התפקיד מפעולה של יצירה בלבד למשימה אסטרטגית של בקרה וניהול סיכונים.
השותף שלא ישן: כשהבינה המלאכותית יושבת בשולחן הדיונים
השינוי הדרמטי ביותר שמביא ה-AI הוא המהירות שבה ניתן לעבור מרעיון לביצוע. עבור מנהלי מוצר, הטכנולוגיה הופכת לשותף צמוד בתהליך קבלת ההחלטות. רועי ופניש, Product Team Lead ב-WSC Sports, מגדיר זאת כ-"Product Mentor" שזמין 24/7. "אם בעבר הייתי צריך לתאם פגישות סיעור מוחות כדי לקבל זווית ראייה שונה על דילמה, היום התהליך לוקח דקות", הוא מסביר. "הכלים מכירים את העשייה והמטרות שלנו כצוות, מה שמאפשר לקבל ביקורת בונה ונקודות למחשבה שפספסתי. זה לא מחליף את ההתייעצות האנושית, אבל עוזר להגיע לדיונים כשאני הרבה יותר 'מבושל'".
היבט נוסף של המהפכה נוגע לניתוח הנתונים, משימה שבעבר נחשבה ל"צוואר בקבוק" ניהולי. עידו קויטל, Head of Product ב-Cello, מציין כי עד לפני שנים בודדות קבלת החלטות דרשה איסוף ידני של מידע ממערכות מבוזרות, תהליך שארך ימים. כעת, בזכות עיבוד ב-AI, התובנות מתקבלות בדקות: "זה מאפשר לנו לזהות חיכוכים והזדמנויות בזמן אמת, ולמקד את עבודת המוצר בתיעוף (Prioritization) וצמיחה. ה-AI לא מחליף את קבלת ההחלטות, הוא פשוט מחדד אותה".
גם מור בבי, Senior Product Manager ב-MazeBolt, חווה את השינוי הזה כעצמאות מקצועית חדשה. "ניתוחים שבעבר דרשו ימים של עבודה וכוח אדם טכני, ניתנים לביצוע תוך דקות ובאופן עצמאי"", הוא אומר. "זה מאפשר להבין מגמות וחסמים מתוך הדאטה הגולמי, כך שכל החלטה על פיצ'ר חדש מבוססת על תובנות בזמן אמת".
עם זאת, למרות היעילות הטכנולוגית, הגורם האנושי נותר המחסום האחרון. שלי ז'יטומירסקי, מנהלת מוצר בחברת הקריאייטיב והטכנולוגיה Artlist, מדגישה כי בעוד שהכלים צמצמו פערי ידע בתוך הצוותים, ה"הברקות" נותרו מחוץ לתחום האוטומציה. "הבנה עמוקה של התנהגות משתמשים והתמודדות עם מקרי קצה נשארים אנושיים לגמרי", היא מסכמת. "הובלת תהליכים וחיבור בין אנשים הם עניין של תקשורת ואמון - ואת זה לא ניתן להחליף".
מחיר המהירות: עומס קוגניטיבי וצורך במצפן אנושי
היכולת לייצר יותר בפחות זמן העלתה את הרף. מנהלי המוצר מוצאים את עצמם מנהלים עשרות יוזמות במקביל תחת לחץ של "זמן אמת". מציינת שלי ז'יטומירסקי. מסבירה איפה העומס מורגש: "היום הכל קורה בקצב מהיר הרבה יותר. מפתחים עובדים עם AI, מהירות הפיתוח עולה, והרבה יותר יוזמות מתקדמות במקביל. בתוך המציאות הזו, העומס הקוגניטיבי כמנהלת מוצר מתבטא בעיקר בצורך להחזיק כל הזמן את התמונה הרחבה".
לדברי שלי, התפקיד שלה הפך לפחות תפעולי ויותר מערכתי. זה אומר להבין איך החלטה שמתקבלת בקצה אחד של המוצר משפיעה על חלקים אחרים שלו, על צוותים נוספים, ועל חוויית המשתמש בטווח הארוך. מעבר לכך, האחריות גדלה להיות הגורם שמחבר בין אנשים מתחומים שונים, מוודא שיש תיאום אמיתי ביניהן, ומקבל החלטות באופן רציף גם כשהתמונה משתנה. כל זאת מתוך ראייה מערכתית, שמוודאת שהמוצר מתקדם בצורה נכונה ושלמה ברמת המאקרו, ולא רק שכל רכיב מתקדם מהר בפני עצמו."
הילה פאוסט, מנהלת מוצר ב-Bits of Gold, הפלטפורמה הישראלית המפוקחת למסחר במטבעות דיגיטליים, מדגישה את הצורך בדילוג בין רמות: "העומס מורגש בעיקר בצורך להחזיק בו זמנית גם את הכיוון הכללי של המוצר וגם את ההחלטות הקטנות שבפועל מזיזות דברים. הרבה פעמים שינוי שנראה פשוט על הנייר נוגע בכמה צוותים במקביל, וצריך להבין איך הוא ישפיע על משתמשים, על עבודה פנימית ועל תהליכים מסביב. היכולת להיות גם במאקרו וגם במיקרו של הדברים ולעבור ביניהם היא סקיל חשוב למנהלי מוצר. המעבר המתמיד הזה הוא חלק מרכזי מהמורכבות של התפקיד היום".
התפקיד התרחב למקומות שאינם טכנולוגיים במהותם ניהול ה'גבולות' והחיבורים האנושיים בתוך שטף המידע. "כחברה שלא רק משתמשת ב-AI אלא גם מפתחת מוצרי AI, החלק שהתרחב בתפקיד הוא היכולת לעבוד בסביבה טכנולוגית שמתפתחת במהירות יוצאת דופן", מוסיפה ז'יטומירסקי. "היכולות בשוק מתפתחות כל הזמן, ומצופה מאיתנו לחשוב קדימה, להבין לעומק טכנולוגיות חדשות ואת הפוטנציאל שלהן, ולבצע התאמות מהירות במוצר. במקום תכנון שנתי קשיח, אנחנו עובדים היום עם חזון ברור ויציב, אבל עם תכנון אג'ילי שמאפשר לנו להיות רלוונטיים, חדים ולקבל החלטות בזמן אמת. האתגר המרכזי הפחות מדובר, הוא היכולת לא רק לאמץ טכנולוגיה מתקדמת בתוך שוק עשיר ביכולות, אלא לזקק ממנה ערך מוצרי אמיתי, כזה שמבדל אותנו בשוק ומתרגם יכולות AI לחוויה וערך משמעותיים עבור המשתמשים."
הקרב על האמון: כשבינה מלאכותית מתחילה "להזות"
"החלק שגדל הכי הרבה ולא מדברים עליו הוא המעבר מניהול 'חוויית משתמש' לניהול 'אמון המשתמש'", מסביר רועי ופניש. "ה-AI מביא איתו Hallucinations (הזיות) - תשובות שנראות מעולה אבל הן פשוט לא נכונות. היום, חלק ניכר מהעבודה שלי הוא בניית Guardrails. אני כבר לא רק מאפיין פיצ'רים, אלא קובע את 'גבולות הגזרה' של המודל: איפה עוצרים את היצירתיות שלו כדי להבטיח אמינות."
"החלק שהתרחב יותר מכול הוא היכולת לחבר הקשר, לא רק נתונים, אלא משמעות", מוסיף עידו קויטל. אנחנו משלבים מודלי LLM ובונים מוצרי AI-Native מבוססי הקשר, שמייצרים ערך ללקוח בזמן אמת בכל נקודות המגע. אימוץ טכנולוגיות מתקדמות מחייב מנהל מוצר לחבר מיקרו-הקשרים ברמת הדיטיילס ולהפוך אותם לתובנה מדויקת עבור משתמש הקצה".
מחשיבה מוצרית לראיה מערכתית
היום, תפקיד מנהל המוצר כבר לא נראה כבעבר: "אתה מוצא את עצמך מתווך יותר ויותר בין אינטרסים של צוותי פיתוח, תפעול, שיווק, הנהלה, ולעיתים גם של לקוחות אסטרטגיים, שלכל אחד מהם יש שפה, מטרות וקצב אחר. אצלי זה בולט במיוחד כשאני מוביל פיצ'רים שבהם יש גם השלכות טכניות, גם מוצריות (מלשון מוצר), וגם תפעוליות", אומר מור בבי.
"הניהול של כל החיבורים האלה דורש הרבה עבודה שקופה - פגישות, סינכרונים, תיאומים - וזה חלק שלפעמים מרגיש כמו פרויקט בפני עצמו. הסיבה לזה נעוצה לדעתי בריבוי תהליכים ופרויקטים, רמת המורכבות העולה וקצב הביצוע שעולה אקספוננציאלית. כל אלה מגדילים משמעותית גם את כמות הסנכרונים והתיאומים שאני נדרש לבצע ביום עבודה ממוצע כדי לוודא שכלל בעלי התפקידים עומדים גם הם בדרישות ובקצב".
"החלק שנשאר הכי פחות מדובר הוא היכולת לתת הקשר ולהוביל כיוון בתוך עודף של מידע ואפשרויות", מסכמת הילה פאוסט. "האחריות שלי כמנהלת מוצר היא לדעת מה רלוונטי ומה לא, במה נכון להתמקד ואיך לחבר ולתקשר את זה למטרה ברורה עבור הצוותים שאני עובדת איתם. הטכנולוגיה יכולה לזרז תהליכים, אבל הבחירות וההובלה נשארות אנושיות".