בשקט בשקט, בלי הכרזות ובלי מצגות הנהלה, מתרחש בארגונים שינוי עמוק. הוא לא מגיע מחברות ייעוץ ולא מתוכניות אסטרטגיות כבדות, אלא מהמנהלים הצעירים שנכנסים לעמדות השפעה ומביאים איתם תפיסת ניהול אחרת. לרוב מתייחסים אליהם כאל כאלה שעדיין "צריכים ללמוד", אבל בפועל הם מגיעים עם יתרון משמעותי: הם לא סוחבים על הגב הרגלים ישנים. במקום לשאול איך הארגון עבד בעשרים השנים האחרונות, הם עסוקים בשאלה איך הוא אמור לעבוד בעשרים הבאות.
מהירות כערך ניהולי
ההשפעה הראשונה מורגשת בקצב. מנהלים צעירים לא מנסים לנהל כמו שלימדו פעם, אלא כמו שהם חיים ועובדים. ישירות, במהירות ובלי טקסים מיותרים. מבחינתם, ישיבות סטטוס שאין בהן החלטות הן בזבוז זמן, והיררכיה כבדה היא לא סמל לסדר אלא לחיכוך מיותר. הם מחליפים אישורים בתקשורת ברורה ופשוטה, וסוגרים תהליכים של שבועות בתוך ימים, לא כי הם חסרי אחריות אלא כי הם מבינים שזמן הוא המשאב הכי יקר שיש לארגון.
לפי דו"ח של קבוצת מנפאואר העולמית, עד שנת 2030 צפוי דור ה-Z להוות כ-30% מכוח העבודה העולמי, מה שמצביע על השפעה משמעותית שלו על הסביבה הניהולית והשוק כולו.
דור ה-Z בונה עולם עבודה שונה מהמקובל, עם ציפייה לשיטות עבודה חדשות וגישה שונה לתקשורת ולהחלטות. דוח של חברת המחקר McKinsey מצא שמנהלי דור ה-Z מקודמים לתפקידים יותר מהר מאשר לפני כמה שנים, ומגיעים לתפקידים ניהוליים בקצב שדומה לזה של הדורות הקודמים. זה מצביע על כך שהם לא רק נכנסים לתפקידים אלא עושים זאת במהירות ועם השפעה ברורה על הארגון.
מחקרים מראים שדור ה-Z מעדיף תקשורת ברורה, משוב תדיר וגמישות ועודף היררכיה נתפס בעיניהם כחסם ולא כבונוס. מחקר מעניין של Niagara Institute, ארגון אמריקאי שמתמקד במנהיגות, פיתוח מנהלים, תרבות ארגונית והכשרת עובדים מצביע על כך שדור ה-Z, הדור הראשון שגדל כולו בעידן הדיגיטלי, מצפה לסגנון ניהול שונה. פחות היררכיה, יותר תקשורת ישירה ומשוב תדיר. במקום תהליכים איטיים וביקורות שנתיות, הם מעדיפים קבלת החלטות מהירה, שקיפות ולמידה תוך כדי תנועה, מאפיינים שמתחברים ישירות לאופן שבו מנהלים צעירים פועלים בארגונים.
בשנים האחרונות ניתן לראות יותר ויותר מנכ"לים צעירים שהובילו ארגונים להצלחה בקנה מידה עולמי. בין השמות ניתן למנות את אלכסנדר וונג, מייסד ומנכ"ל Scale AI, ילד הפלא (בן 28) שהפך לנכס הכי חם בעמק הסיליקון בזכות שילוב של כישרון עסקי ורשת קשרים ענפה. למרות שאינו מוכר לציבור הרחב כמו מנכ"לים של רשתות חברתיות, וונג נחשב כיום לאחד המנהלים הצעירים המשפיעים ביותר בעולם הבינה המלאכותית. הוא הקים והוביל את החברה לצמיחה מהירה ולעבודה עם גופים ממשלתיים ותאגידים גלובליים.
דוגמה מעניינת נוספת היא וויטני וולף הרד, מייסדת ומנכ"לית אפליקציית ההיכרויות Bumble, שהקימה והובילה חברה גלובלית באמצעות מבנה ארגוני רזה, קבלת החלטות מהירה ונוכחות ניהולית יומיומית.
עוד ברשימה: מארק צוקרברג, סטיב ג'ובס ואילון מאסק, כולם קיבלו אחריות ניהולית כבדה בגיל צעיר והובילו ארגונים בסביבה של שינוי מתמיד.
סמכות שנבנית מנוכחות, לא מטייטל
גם הסמכות הניהולית שלהם נראית אחרת. היא לא נשענת על ותק, גיל או טייטל, אלא על נוכחות, זמינות ויכולת להחזיק החלטות לאורך זמן. הם לא מנהלים מלמעלה אלא נמצאים בקשר יומיומי עם הצוותים, שואלים, מקשיבים ומעדכנים. לא מתוך רכות יתר, אלא מתוך הבנה שאנשים עובדים טוב יותר כשהם מרגישים שותפים ולא רק מבצעים. בעידן שבו גיוס ושימור עובדים הפכו לאתגר מרכזי, הגישה הזו מייצרת מחויבות אמיתית ששום נהלים קשיחים לא יכולים להחליף.
כשהמערכת עצמה הופכת לחסם
הבעיה מתחילה כשהארגון מנסה להאט אותם. לא מעט מקומות מדברים על קידום צעירים וחשיבה אחרת, אבל בפועל שומרים את השליטה למעלה ומעמיסים עוד ועדה, עוד אישור ועוד המתנה. כשהאמון מוגבל והמרחב הניהולי מצטמצם, הארגון לא רק פוגע במוטיבציה של המנהלים הצעירים אלא מחליש במו ידיו את מנוע הצמיחה שלו.
כדי לטפח מנהלים צעירים, הארגון לא צריך להאדיר אותם אלא לתת להם אחריות אמיתית עם גב ברור. זה אומר להגדיר מרחב החלטה חד, ללוות בשאלות ולא בהוראות, ולבחון תוצאות ולא סגנון. מנהלים צעירים לא מחפשים תארים נוצצים, אלא אמון, פידבק ישיר ויכולת להשפיע בפועל. דווקא שילוב של חופש פעולה עם ציפיות גבוהות, מדדים ברורים ואחריות לתוצאות יוצר הנהגה בוגרת ויציבה לאורך זמן.
בסופו של דבר, השאלה המרכזית היא לא אם המנהלים הצעירים בשלים מספיק לניהול, אלא אם הארגון בשל למהירות, לגמישות ולגישה החדשנית שהם מביאים. הניהול כבר משתנה, הקצב כבר אחר והכללים כבר זזים. מי שייתן לזה לקרות מבפנים ירוויח יתרון משמעותי, ומי שיתעקש להישאר עם הבירוקרטיה של העשור הקודם עלול לגלות שהמשחק המשיך גם בלעדיו.
הכותבת היא ויטלינה סנאולה, ראש תחום HR ותפעול בחברת AnyBiz