השנה החולפת הייתה מבחן מתמשך לא רק לישראל אלא גם לחברות שפועלות בה. המלחמה הפכה את מקום העבודה לזירת התמודדות יומיומית עם חרדה, אובדן וקשיים לוגיסטיים. במקביל, הטכנולוגיה רצה קדימה ודורשת הסתגלות בקצב מסחרר. מנהלי משאבי האנוש נדרשו להחזיק שני קצוות במקביל: מצד אחד - לדאוג לרווחת העובדים ומשפחותיהם; מצד שני - לשמור על המשכיות עסקית, להסתגל לשינויים ולבנות אסטרטגיה בראיה קדימה.
לחזק ולהתחזק: סיפורם של yes ופלאפון
"זו הייתה שנה קשה ומדממת שבה עובדים רבים שלנו חזרו ממילואים עם חוויות לא פשוטות," מספר צביקה אברמוביץ', סמנכ"ל משאבי אנוש ב-yes ובפלאפון. מול המראות מהחזית, החברה בחרה להרחיב את המעטפת גם לעורף: "הענקנו סיוע גם לבני ובנות הזוג שנשארו בבית, מתוך הבנה שהעורף האמיתי נמצא שם."
לצד הטיפול בצרכים המיידיים, אברמוביץ מספר על השקעה ארוכת טווח - הכשרות בתחום הבינה המלאכותית והפיכת הטכנולוגיה לחלק מהיומיום: "השקענו בתוכניות שמטרתן להעשיר את יכולות העובדים ולחשוף אותם לטכנולוגיות שעתידות לעצב מחדש את תפקידם בפרט ואת שוק התעסוקה בכלל", הוא מספר.
"הבנו שכדי להוביל בעולם העבודה החדש עלינו לא רק להגיב לשינויים, אלא להיות בצד שמוביל אותם - ולהציע לעובדים כלים חדשניים ועדכניים על מנת להתפתח מקצועית ואישית.
כשאני מסתכל קדימה, אני מוצא סיבות רבות לאופטימיות. אני רואה את העובדות והעובדים המסורים שלנו, המגיעים מדי יום לעבודה כדי להצליח, להוביל, להיות בעלי ערך ולחולל שינוי. אנחנו מצידנו נמשיך להשקיע בעובדים שלנו, לשמור עליהם ולוודא שהם מוצאים משמעות במקום העבודה. נמשיך לייצר עבורם ערך אמיתי, מקצועי ואישי, ונחזק את תחושת הגאווה שלהם להיות חלק מ-yes ומפלאפון - שימשיכו להיות החברות המובילה בשירות, בטכנולוגיה ובחדשנות."
כשעצירה זו לא אופציה: הסיפור של יוניליוור ישראל
"השנה החולפת היתה שנה שנייה של אתגרים גדולים", אומרת דניאל שני, סמנכ"לית משאבי אנוש ביוניליוור ישראל. "המלחמה המתמשכת והשלכותיה מייצרות שוב ושוב התמודדויות חדשות שמחייבות המשך ההתמקדות באנשים ובמשפחותיהם, בביטחונם ובחוסנם הרגשי, קבלת החלטות מהירה ופתרונות יצירתיים".
לדברי שני, "יוניליוור ישראל היא חברה חיונית למשק וחייבת לשמור על המשכיות עסקית. מפעלי החברה בצפון סבלו במשך חודשים ארוכים, וכחברה שהיא חלק מתאגיד רב-לאומי, התמודדנו עם שינויים עסקיים וארגוניים גלובליים, כמו החלטת החברה להפריד את עסקי הגלידה שלה בכל העולם לחברה עצמאית.
גם השנה, שמנו לפני הכל את ביטחונם של אנשינו, חוסנם ורווחתם - הקפדנו על מרחבים מוגנים וציוד מגן לעובדי השטח, דאגנו למשפחות המילואימניקים, התחשבנו בהורים, תמכנו במשפחות מפונות או במי שבתיהם נפגעו, ועוד. יש לנו קו חם לדיווחים ובקשות, ואנחנו מקיימים מפגשים עם המנכ"ל, הנהלת החברה וצוות משאבי אנוש, כדי לשמור על קשר ו"להרגיש את הדופק". השתתפנו במאמץ הלאומי באמצעות התנדבות עובדים ותרומות מוצרים בשווי של מיליונים לקהילות מפונות ולאוכלוסיות בקשיים".
לגבי ההמשך אומרת שני: "אפשר תמיד להיות אופטימיים וחיוביים. ביוניליוור אנחנו מאמינים שגם בעתות משבר חשוב למצוא דרכים לצאת מחוזקים ובעיקר לעבור את הקשיים וההצלחות ביחד, כי החיבור בינינו הוא החוסן שלנו. אבל את האופטימיות צריך לגבות בפרואקטיביות: אנחנו מסתכלים קדימה ומניעים מהלכים עבור אנשינו, החברה והמדינה. לפני הכל, אנחנו מתפללים ומייחלים לחזרתם הקרובה של כל החטופים הביתה, ולשובם בשלום של כל נשות ואנשי כוחות הבטחון".
בין מהירות תגובה לתכנון אסטרטגי: הסיפור של פאגאיה
"השנה האחרונה התאפיינה בקצב ובדרישה חסרת תקדים ליעילות ודיוק. בעולם הפינטק, וספציפית בתחום ה-AI שבו אנו פועלים, הטכנולוגיה מתפתחת במהירות מסחררת, והשוק כולו הופך להיות דינמי יותר", מספר איתי עזרא, סמנכ"ל משאבי אנוש גלובלי בפאגאיה.
"כתוצאה מכך, נדרש מאיתנו שילוב מורכב בין מהירות תגובה לבין תכנון אסטרטגי. האתגר המרכזי היה לייצר ערך עסקי במהירות, תוך הבטחה שכל מהלך תורם ישירות לארגון, לשותפים ולמשקיעים. זה חידד עבורנו את הצורך בניהול מאוד ממוקד שמחבר בין זריזות מחשבתית לבהירות משימתית".
לדבריו של עזרא, סדרי העדיפויות בחברה השתנו באופן מהותי. אם בעבר הצמיחה נמדדה בעיקר במספר העובדים והתרחבות כמותית, השנה הם בחרו להתמקד באיכות ודיוק.
לדבריו, "במקום לנסות 'לעשות הכל', בחרנו להתמקד במספר מצומצם של יוזמות בעלות האימפקט המשמעותי ביותר. יישור קו רוחבי, בהירות במשימה ויעילות בביצוע הפכו לעקרונות מנחים. הדבר השפיע גם על גיוס טאלנטים - אנו מחפשים כיום אנשי מקצוע שמצטיינים לא רק בחדשנות ויכולות טכנולוגיות ואנליטיות גבוהות, אלא גם כאלה בעלי יכולת למידה מהירה ועם רצון ויכולת להבין את הקשר הישיר בין עבודתם לבין הצלחת הארגון", שיתף.
"אני בהחלט אופטימי לקראת השנה הבאה", הוסיף עזרא. "השוק, על אף האתגרים, ממשיך לתגמל חברות שמצליחות להתבלט ולייצר בידול אמיתי. הביקוש לפתרונות פיננסיים מבוססי AI רק הולך וגובר, והעובדים עצמם מתפתחים במהירות, והופכים מקצועיים ומתוחכמים יותר. השילוב הזה נותן לי ביטחון שהשנה הקרובה תביא לא רק יציבות, אלא גם צמיחה משמעותית והזדמנויות חדשות".
לתרגם ערכים למעשים: הסיפור של המשביר
"במשך השנים חווינו בארץ לא מעט משברים ואיומים - קורונה, מלחמות ותקופות לא יציבות. אבל לראשונה, לאורך השנה כולה, עמדנו מול איום ממשי על הביטחון האישי שלנו והתמודדנו עם מציאות של מלחמה, חטופים, גיוס מילואים, חל"ת ועובדים שביתם נפגע", מספרת קרין אלמוסני, מנהלת משאבי אנוש במשביר.
"המשביר ידוע כמעסיק שמעניק ביטחון לעובדים והשנה הזו הבליטה את היכולת המיוחדת שלנו: גילינו רגישות, הכלה ובטחון כלפי כל עובד ועובדת, עם המורכבויות האישיות והמשפחתיות של כל אחד, כולל מתן הלוואות ועזרה למי שהזדקק, ומצד שני שמרנו על קצב עבודה שאפשר לנו להתרחב ולייצר תחושת יציבות וביטחון גם בתוך הסערה, מציינת אלמוסני.
במשביר הבינו השנה יותר מתמיד, שכישורים רכים יותר חשובים מכישורים טכניים: "לנהל עובדים בתקופה כזו של מתח, דאגה ואי ודאות זה אתגר. עובדים רוצים תחושה של בטחון, אהבה ושייכות. הבנו שצריך לתת למנהלים כלים לניהול רגשי במקביל לניהול משימתי ודאגנו שההכלה והדאגה שלנו תהיה מתורגמת למעשים. זו אחת הסיבות שהוצאנו את העובדים לנופש והשתלמות באילת, והראנו להם שלמרות כל הלחץ והדאגות חשוב מדי פעם לעצור, לשנות אווירה ולפרוק מתחים".
אלמוסני מסכמת: "אופטימיות היא לא מצב רוח, היא הבחירה לראות מעבר לאתגרים, להאמין ביכולת שלנו להתמודד ולצמוח, ולהפוך את המורכבות להזדמנות. כמו שאנחנו בוחרים כל בוקר בגד, אנחנו צריכים לבחור כל בוקר לראות את הטוב ואם אפשר גם להפיץ אותו - בתקווה לסיום המלחמה בקרוב, החזרת כל החטופים, החלמת הפצועים ושובם הביתה של כל החיילים - לשנה חדשה וטובה יותר".