מאפס למאה: כך בונים שכבת ניהול שמכפילה תוצאות

אנחנו חיים בעידן שבו הטכנולוגיה מתקדמת בקצב מסחרר, מאיצה תהליכים, מייעלת את התפעול ומאפשרת צמיחה מהירה. הניהול הארגוני הופך מאתגר יותר: מצד אחד, נדרשת מיומנות וידע טכנולוגי, בשילוב של תהליכים ודאטה. מצד שני, לבנות קשרים אנושיים, להניע צוותים ולנווט בעומס ובסביבה דינמית מורכבת. במציאות כזאת, פיתוח מנהלים הוא כבר מזמן אינו מותרות, אלא תנאי הכרחי שיאפשר לארגון לא רק לשרוד אלא גם לצמוח.

קחו את ZOOM REI כדוגמה: בתוך ארבע שנים בלבד, הפכנו מצוות של 10 ל‑100 עובדות ועובדים בישראל. בתור הנהלה הבנו שעל מנת שהארגון יצמח קדימה בקצב מואץ יותר, אנחנו חייבים לבנות שדרת ניהול חזקה, הן בדרג הבכיר והן בדרג הביניים. בסופו של יום, אנחנו נמצאים בעסק של אנשים ולכן אנחנו משקיעים משאבים אדירים בבניית הדור הבא שיוכל לנהל תהליכים ולחשוב בגדול יחד איתנו, בפרט בתקופה מאתגרת כמו הנוכחית.

כדי לעמוד בקצב השוק, ארגונים חייבים לבנות שכבת ניהול חזקה, לעיתים מתוך הבית, ולעיתים גם עם חיזוק מבחוץ. הפתרון הרצוי הוא להצמיח מנהלים מבפנים, אך זהו אתגר לא קטן: לא כל עובד שמביע רצון, מסוגל להפוך למנהל, ולא כל ארגון יודע לזהות פוטנציאל, להשקיע בו ולתמוך בו לאורך זמן.
כדי שתהליך הצמחת מנהלים יישא פרי, הארגון וגם המנהלים לעתיד, צריכים להבין שעליהם לשים דגש לא על הכלים הטכנולוגים, אלא דווקא על הכלים האנושיים.

ככל שהעולם סביבנו הופך טכני ומורכב יותר, דווקא היכולת לדבר בגובה העיניים, להקשיב באמת, להתמודד עם קונפליקטים ולבנות אמון, הופכת להיות ההבדל בין הצלחה לכישלון.

היום, מנהלים כבר לא יכולים להישען רק על סמכות או ניסיון. הם צריכים להבין את האנשים שלידם, להיות זמינים, ברורים, שקופים. במיוחד כשעובדים צעירים, ובעיקר דור ה-Z, מצפים ליותר משמעות, יותר שיח, פחות היררכיה. זה מציב רף חדש למנהלים, להיות גם מקצועיים וגם אנושיים, גם מנטורים וגם לומדים בעצמם, לפעמים במקביל.

חברות רבות חוות תקופות של קיפאון, לא בגלל מוצר בעייתי או חוסר ביקוש, אלא בגלל שאין להן מספיק מנהלים שיכולים להוביל. צוואר בקבוק, במקרים רבים הוא ניהולי והארגון לא מצליח "לגדול מבפנים".
פיתוח מנהלים נכון יוצר אפקט כפול: גם מצייד את המנהלים ביכולות, וגם מאותת לשאר הארגון שיש עתיד, שיש אופק. השקעה באנשים אינה סיסמה.

כשארגון משקיע בטיפוח מנהלים, הוא לא רק מפתח אנשים, הוא בונה עתיד. אבל טיפוח מנהלים לא מסתכם בקורס פה והכשרה שם. זה תהליך שדורש חשיבה מערכתית: לזהות את מי שיש לו פוטנציאל, להעניק לו את הכלים והביטחון, ולהמשיך ללוות אותו גם אחרי הקידום. המטרה היא לא רק לייצר "תפקידים בכירים", אלא לאפשר לאנשים לגדול בתוך התפקיד ולתפקיד לגדול יחד איתם, כך שגם הם, וגם הארגון כולו, יוכלו לעמוד באתגרים ולהשיג את היעדים.

מעבר לתרומתו הישירה להשגת יעדים תפעוליים, תהליך פיתוח מנהלים מהווה מנוע משמעותי להצלחת הארגון כולו: כלכלית, תרבותית ואסטרטגית. מחקרים מראים באופן עקבי כי חברות המשקיעות בטיפוח שכבת הניהול משיגות תוצאות פיננסיות טובות יותר, לא רק בטווח המיידי, אלא גם לאורך זמן.

המנהל הישיר הוא אחד האנשים הכי משמעותיים בחיי היומיום של העובד. הוא לא רק מי שמאשר חופשות או מגדיר יעדים, הוא גם מי שבפועל הרבה פעמים משפיע על החוויה של העובד ממקום העבודה.

הקשר עם המנהל הישיר משפיע יותר מכל דבר אחר, אפילו יותר מהשכר, על תחושת המחוברות לארגון, על שביעות הרצון, ועל השאלה אם העובד יבחר להישאר לאורך זמן.

מנהלים שיודעים להקשיב, להיות ברורים, לשדר אמון ולתת מקום ליצרתיות וליוזמות של העובד, יוצרים סביבה שהעובדים רוצים להיות חלק ממנה. וכשהארגון בונה כאלה מנהלים, הוא לא רק משפר את תפקוד הניהול, הוא משקיע בליבה של ההון האנושי שלו. מנהלים טובים יוצרים סביבת עבודה חיובית המושכת כישרונות ומשמרת אותם לאורך זמן.

בעומס היום־יומי ובמציאות ארגונית שמלווה באתגרים מתמשכים, לרבות המשברים הכלכליים והמצב הביטחוני, פיתוח מנהלים נתפס לא פעם כמשימה שאפשר לדחות. הלחץ לעמוד ביעדים, לשרת לקוחות ולהגיב למציאות משתנה דוחק הצידה את ההשקעה בטווח הארוך, אך בפועל, זוהי טעות אסטרטגית.

ככל שמשקיעים יותר בפיתוח שכבת הניהול, כך משתחררת ההנהלה הבכירה מהתעסקות תפעולית שוטפת, ומסוגלות להתמקד בצמיחה, בהובלת שינוי ובבנייה של הנהגה עתידית.

פיתוח מנהלים אינו משהו נקודתי וזמני, אלא תהליך מתמשך ודינמי. הוא משלב ידע תיאורטי, התנסות מעשית, ליווי אישי ומשוב באופן תדיר. בשלב הראשון, נדרשת הכשרה פורמלית, דרך קורסים, סדנאות ועוד, שמניחים תשתית מקצועית בסיסית, אך זה לא נגמר כאן.

למידה אפקטיבית מתרחשת גם דרך התנסות: רוטציה בין תפקידים, לקיחת אחריות מדורגת, או קבלת משימות מאתגרות שמותחות את גבולות היכולת ומאפשרות צמיחה אמיתית. בתהליך נכון, יש גם מענה אישי: מנטורינג ממנהלים מנוסים, או ליווי מקצועי ממאמנים, שמסייעים להתמודד עם אתגרים ממוקדים.

כלים נוספים כמו משוב 360 מעלות, המאפשרים למנהל לקבל תמונה כוללת של האופן שבו הוא נתפס בסביבתו, תורמים לבניית מודעות עצמית ומעודדים התפתחות. במקביל, על הארגון לזהות עובדים בעלי פוטנציאל ניהולי גבוה (HiPos), ולבנות עבורם מסלול ייעודי שיאפשר להם לצמוח באופן מתוכנן ומושקע.

אחת הטעויות הנפוצות היא ההפרדה בין ניהול למנהיגות, כאילו מדובר בשני כיוונים שונים. בפועל, שני התחומים משלימים זה את זה. ניהול עוסק בתכנון, תיאום, ביצוע ושמירה על יציבות תפעולית. מנהיגות עוסקת בהשראה, חזון, הובלת שינוי ויצירת משמעות. המנהלים המובילים של היום הם אלו שיודעים לשלב בין השניים: להפעיל תהליכים מדויקים מצד אחד, ולבנות חיבור אישי וערכי מצד שני.

בלי יכולת להקשיב, להכיל, להציב מטרות ברורות וגם לגלות גמישות, קשה להחזיק צוות לאורך זמן. מנהלים שלא מפתחים כישורי מנהיגות נשארים בגדר "מבצעי משימות". לעומתם, מנהיגים בלי כישורי ניהול מתקשים ליישם ולהוביל שינוי. רק החיבור בין השניים מאפשר יציבות לצד התקדמות.

פיתוח מנהלים אינו תהליך אישי בלבד, אלא תהליך ארגוני. הוא דורש מהארגון מחויבות, ראייה ארוכת טווח, והבנה שמנהלים לא "קורים" - הם מתפתחים בסביבה המאפשרת להם לגדול.
ארגון שרוצה באמת להצמיח את ההנהגה הבאה שלו, צריך לבנות תרבות שמאמינה באנשים. שמכירה בזכות לטעות, שמאפשרת ללמוד, ושמבינה שפיתוח אישי הוא השקעה מערכתית. כשהדבר הזה מתקיים, נבנית שכבת ניהול יציבה, שמובילה לא רק תוצאות פיננסיות אלא גם מסייעת לשימור עובדים וליתרון תחרותי.


יואב קירשנבוים הוא מייסד ויו"ר ZOOM REI, חברת טכנולוגיה, יזמות והשקעות נדל"ן בארה"ב