יחד ננצח? זה מה שהחברות בישראל עושות כדי לשמר עובדים בזמנים קשים

בתוך הכאוס הביטחוני והנפשי שמלווה את מלחמת "עם כלביא", גם שוק העבודה בישראל עובר טלטלה עמוקה. המשק צומצם ועובדים שאינם נחשבים "חיוניים" נותרו לעבוד מהבית - לעיתים בתנאים בלתי אפשריים: ילדים ללא מסגרות, אזעקות תכופות, חששות קיומיים ודאגה יומיומית למשפחה. גם אלו שכבר נדרשים להגיע למקומות העבודה מתקשים לעשות זאת, בין השאר בגלל הילדים. דווקא עכשיו, כשהכול סביב מתנדנד, על הארגונים מוטלת המשימה להפוך לעוגן עבור עובדיהם ולהוכיח שאכפת להם באמת - לא רק מהתפוקה אלא מהאנשים שמאחוריה.

"שימור עובדים בתקופת מלחמה הוא לא רק חשוב - הוא קריטי", אומרת כרמית שיפר, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת Sela, ספקית בינלאומית מובילה לשירותי ענן לסטארטאפים וחברות טכנולוגיה. "זו תקופה שבה כל חוסר יציבות עלול להוביל לאובדן אמון, לירידה במחוברות ולעיתים גם לעזיבה של מקום העבודה. עובדים מחפשים עוגן, והארגון יכול וצריך להוות אותו עוגן עבורם".

זה נשמע אולי פשוט, אבל האתגר מורכב בהרבה. טליה קליין, מנהלת פעילות עסקית ויועצת קריירה בחברת AGILINA המתמחה בפתרונות בתחום גיוס ומשאבי אנוש, מצביעה על הקושי הכפול העומד בפני המעסיקים: "מצד אחד יש דרישה לעמוד ביעדים עסקיים ובמשימות שיש לבצע, מצד שני הם צריכים להיות רגישים לכך שהעובדים שלהם מתמודדים עם לחצים, עייפות וקושי אובייקטיבי - בעיקר סביב טיפול במשפחה. והקצב - הוא פשוט אחר ברמת ההספק. מה גם שחשוב לזכור שגם המנהל הוא לא רובוט - הוא עצמו חווה לחץ, מתח וחרדה - ועם כל זה עליו להמשיך לשדר ביטחון".

כמי שנמצאות בעמדות בכירות ואחראיות על קבלת ההחלטות הנוגעות לרווחת העובדים בחברות השונות, הן מסבירות איך ניתן לשלב בין הצרכים של החברה ושל העובדים ומציעות כלים פשוטים ליישום - אבל כאלה שדורשים מודעות מתמשכת והתמדה.

המנהלים הישירים הופכים בעיתות משבר לדמויות המפתח בארגון - אלו שמחזיקים את הקשר האנושי, שומרים על היציבות ומאפשרים לעובדים להמשיך לתפקד גם כשהקרקע רועדת.

"בתקופה כזו, הנוכחות של מנהלים היא מקור לשקט וביטחון. מסרים ברורים, תעדוף משימות, אוזן קשבת ורגישות, הם אלה שמייצרים יציבות כשבחוץ סוער", גורסת נועה וורצמן, מנהלת משאבי אנוש בחברת הפינטק GK8 by Galaxy.

לדברי קליין, חשוב לזכור שהמנהל הישיר צריך לתווך את המסרים מההנהלה הבכירה ולשקף להנהלה את מה שהשטח חש. "חייבים לייצר תחושת הכלה ורגישות ומצד שני להמשיך ולקיים את העסק על מנת שיהיה לאן לחזור ביום שאחרי", היא מוסיפה.

כרמית שיפר מציעה למנהלים לנהל שיחות Check-in קבועות שלא עוסקות רק בעבודה אלא גם בשלומו האישי של העובד. בנוסף, ממנים לכל עובד במילואים "בן משפחה ארגוני" - מישהו מהצוות שדואג לעדכן, לבדוק לשלומם, להציע תמיכה וסיוע להם ולבני משפחותיהם ולשמור איתם על קשר רציף.

למרות שעבודה מהבית כשהילדים מחוץ למסגרות נשמעת כמו מתכון קלאסי להסחות דעת, טליה קליין מ-AGILINA מספרת שאחד האתגרים הגדולים הוא דווקא עם עובדים שגרים לבד, ללא מעגל תמיכה.

"עובדים כאלו סיפרו לנו שהם מרגישים מבודדים, אז ארגנו עבורם מפגשים קטנים כמו הליכה משותפת או פעילות גופנית ביחד. חלקם בחרו להיפגש בבתים ולעבוד יחד מהממ"ד. זה אנושי וזה עובד".

בכל אחת מהחברות שנשאלו עולה מסר אחד ברור: ההתעקשות על "שגרה מלאכותית" היא טעות קריטית. "מי שמתעקש להחזיר את העובדים לשעות מלאות, או שדורש זמינות מלאה - פשוט לא יבין למה הם עוזבים כשהשקט יחזור", אומרת שיפר. "הגישה הנכונה היא לנהל לפי תוצרים ולא לפי שעות - עם רגישות מקסימלית, הכלה וגמישות גבוהה. זה המפתח לשימור".

וורצמן מציינת את הצורך בהתאמה אישית מוחלטת: "עובד אחד צריך הפחתה בשעות, אחר זקוק לחופשה יזומה, ויש מי שפשוט צריך לדעת שמותר לו לא לתפקד ברמה הרגילה בלי להרגיש שהוא נכשל".

גם קליין מסכימה עם הדברים ומוסיפה שחשוב להוריד לחץ, להציע לקחת חופש או חל"ת, להבין שהסיטואציה מורכבת ולנשום לתוכה גם אם ההספק והתפוקה לא ברמה הרגילה. "מה שנכון לימי שגרה לא נכון לימי מלחמה. עובדים זוכרים איך התנהגת ונתת להם להרגיש", לדבריה.

דוגמא לחברה שמיישמת היטב את העיקרון הזה היא אמדוקס, שמהיום הראשון הציעה לעובדי החברה שאין להם אמצעי מיגון בסביבתם לעבור לבית מלון במימון מלא, יחד עם משפחתם. "זה היה צעד הכרחי למען הביטחון והשקט של העובדים", מספרת ענבר מרק, מנהלת משאבי אנוש באמדוקס.

במקביל, הפעילה החברה שירות תמיכה רגשית-נפשית דרך חברת 'מתן מיתר'. בנוסף קו פתוח למשאבי אנוש עמד לרשותם מהיום הראשון - לכל עניין אישי, מהקטן לגדול.

"עוד לפני שההנחיות התבהרו, כבר ביום שישי בבוקר, שלחנו הודעת עבודה מהבית, תוך אמירה ברורה - קודם כל הבריאות והביטחון שלכם. מאותו רגע ואילך, פעלנו בשקיפות מוחלטת מול ההנהלה המקומית והגלובלית, שמאפשרת גמישות מרבית ותחושת הבנה הדדית" מציינת מרק ומוסיפה: "אנחנו ממשיכים לעקוב אחרי כל עובדת ועובד שנמצא בחו"ל כדי לוודא שהם לא ירגישו לבד. זו תקופה שמזכירה לכולנו שהארגון הוא קודם כל קהילה, ואנחנו לא משאירים אף אחד מאחור".

אפשר לומר הרבה על חוסן ותמיכה בעובדים, אבל לפעמים העזרה הכי טובה היא בכלל לוגיסטית. כך למשל, פירמת הייעוץ וראיית החשבון Deloitte ישראל התגייסה לסייע לכל אנשיה שנתקעו בחו"ל והעמידה לרשותם טיסת חילוץ. הטיסה, שאורגנה וסובסדה על-ידי הפירמה, יצאה אתמול (א') מקפריסין (לרנקה) ונחתה בשעות הצהריים בעקבה (ירדן), כשעליה קרוב ל-100 אנשים, מרביתם עובדי הפירמה וקרוביהם. הם הגיעו לישראל בהסעה מאורגנת ומאובטחת ומשם למרכז הארץ. מבצע החילוץ נערך בסיוע חברת התעופה הקפריסאית TUS ו'דיזנהאוז'.

לדברי אילן בירנפלד, יו"ר ומנהל עסקים ראשי, Deloitte ישראל :"Deloitte מציבה לנגד עיניה, לפני הכל, את שלומם ובטחונם של אנשיה, ומשכך ראתה בהשבתם לארץ חשיבות עליונה. אנו שמחים שיכולנו לסייע להם בחזרתם הביתה בבטחה ומייחלים, ביחד עם כל אזרחי ישראל, לימים טובים ולבשורות טובות בכל החזיתות".

מאז ה־7 באוקטובר, ובמיוחד לנוכח ההסלמה האחרונה מול איראן, פייבר נוקטת שורה של צעדים כדי לתמוך בעובדיה ולשמור על רציפות תפקודית המתבקשת מחברה גלובלית. החברה חיזקה את מערך משאבי האנוש, ומקפידה על תקשורת יומיומית רציפה מול העובדים בארץ ובעולם, כדי לייצר כמה שיותר וודאות והבנה על מה עתיד לקרות בחברה מבחינת הביזנס ומבחינה ארגונית.

עובדים שנתקעו מחוץ לישראל קיבלו סיוע לוגיסטי אישי. לעובדים שבתיהם נפגעו או שאין בסביבתם מרחבים מוגנים הוצעו פתרונות דיור זמניים. בנוסף, פייבר השקיעה ביוזמות שמטרתן להקל על שגרת ההורים העובדים. החברה שומרת על קשר עם עובדים שהם או בני הזוג שלהם הוקפצו למילואים ומציעה תמיכה לוגיסטית ונפשית ומענה לכל צורך שעולה מצידם.

בתחום התמיכה האישית, פייבר מעניקה סיוע נפשי למי שזקוקים לכך, ומזמינה את העובדים לפנות לגורמי סיוע מקצועיים במידת הצורך. החברה גם מעניקה כלים פרקטיים, כמו הדרכות הורים ותכנים מותאמים להתמודדות עם חרדה ואי ודאות.

לדברי אליעד ויסברג, סמנכ"ל HR הגלובלי של פייבר: "בתקופה כל כך ארוכה של חוסר ודאות, התפקיד שלנו כצוות HR מתחדד בהתאם לאתגרי השעה. אנחנו הופכים מ'תומכי לחימה' ל'כוחות הצלה' של ממש, מתוך ההבנה שהנוכחות, ההקשבה והתגובה שלנו הם מה שמחזיק את האנשים. חוסן ארגוני מתחיל בחוסן אישי, וההנהלה רואה חשיבות עליונה בליווי צמוד ומתמשך של כל עובד ועובדת שזקוקים למענה שיכול להקל עליהם את המצב".

חברת הטכנולוגיה נובה גיבשה תוכנית תמיכה מקיפה לעובדיה. לאחר מיפוי שיטתי של מגוון הצרכים, נבנו מענים ממוקדים למעגלים שונים בקהילת העובדים: החל מתמיכה בעובדים השוהים בחו"ל ומשפחותיהם, דרך חיזוק רשת התמיכה למשרתי מילואים ובני משפחותיהם, ועד יוזמות קהילתיות פנים-ארגוניות כמו אירוח בין עובדים, חלוקת שוברים ומארזי שי למשפחות המילואימניקים ולמשפחות העובדים השוהים בחו"ל, וכמובן ליווי פרטני לעובדי הייצור שממשיכים להגיע לעבודה. לצד אלה נשמרת תקשורת פתוחה וישירה עם ההנהלה כדי להעניק לעובדים תחושת יציבות וביטחון.

שרון דיין, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת נובה: "אנחנו ממפים את כל קהלי היעד המושפעים מהמצב ודואגים למעטפת תמיכה מלאה, מהעובד הפרטי ועד בני משפחתו. כבר ביום שישי בבוקר, עם פרוץ המלחמה, נשיא ומנכ"ל החברה, גבי ויסמן, כינס את כל העובדים למפגש פתוח, ששידר ודאות, שקיפות וחיבוק, ומשם המשכנו בתגובה מהירה שמבוססת על התאמה מתמדת לצרכים של האנשים, תוך שמירה על חוסן ארגוני והמשכיות עסקית. ככל שהמערכה תימשך, אנחנו ערוכים לתת לעובדים שלנו את הכתף התומכת ולסייע בכל עת, מתוך ההבנה שעורף איתן הוא המפתח להמשך צמיחה בזמן שגרה, ובמיוחד בזמני משבר".

חברת סלברייט, מובילה עולמית בפתרונות חקירה דיגיטליים, נקטה בשורת צעדים מהירים כדי לתמוך בעובדיה בארץ ובעולם. כבר ביממה הראשונה, שלח מנכ"ל החברה מייל לכל העובדים, ובו מסר של סולידריות ואכפתיות לעובדים ובני משפחותיהם. מיד לאחר מכן הופצו גם הנחיות למנהלים, ופתח שאלון קצר לאיתור צרכים אישיים של העובדים על מנת לתת להם מתן מענה מותאם. בנוסף, חולקו לעובדים שוברים אישיים של Wolt לקראת סוף השבוע - כמחווה מחבקת בתקופה מאתגרת.

לצד אלו, החברה מפעילה מערך תמיכה רגשית מותאמת בשיתוף גורמי מקצועיים, ומציעה תכנים וכלים פרקטיים להתמודדות נפשית וניהול בשעת חירום, וכן ליווי לעובדים השוהים בחו"ל מטעמים עסקיים או פרטיים, ומענק כספי ייעודי למתקשים לחזור.

זהר תדמור-אילת, סמנכ"לית אנשים בחברת סלברייט: "כשחוסר הוודאות גובר, האחריות שלנו כחברה וכמנהיגים היא לא רק לתפקוד העסקי - אלא בראש ובראשונה לרווחה, לביטחון ולשקט הנפשי של האנשים שלנו".

על רקע המצב הביטחוני המורכב, סודהסטרים ישראל יוצאת בשורת מהלכים שמטרתם לתמוך ברווחת העובדים, בהם גמישות בשעות העבודה ועבודה מהבית, הגדלת תקציב הארוחות, סיוע אישי לעובדים השוהים בחו"ל, ומתן תמיכה רגשית מותאמת עם אנשי מקצוע שהועמדו לרשות כלל העובדים. סודהסטרים תומכת גם במשפחות המילואים ומציעה למנהלים בחברה סדנאות להתמודדות עם אתגרים ניהוליים בתקופה הזו, לצד תכני העשרה מקצועיים אשר זמינים לכלל העובדים.

"אנחנו עם היד על הדופק כל הזמן", אומרת קרן מרקוביץ, Head of HR בסודהסטרים ישראל. "מנסים לזהות את הצרכים המשתנים בזמן אמת ולהגיב מהר ובגמישות. המטרה שלנו היא לתמוך בעובדים רגשית, מקצועית וארגונית, בכל דרך אפשרית. החוסן, הנחישות והמחויבות שמפגינים העובדים נובעים מהחיבור האישי וההערכה לדרך בה הארגון בוחר לעמוד לצידם. זו גם הזדמנות לומר תודה כנה לשלומי בכור, מנכ"ל סודהסטרים ישראל, על מנהיגות ואנושיות מעוררת השראה".

דווקא כשקשה, מתגלה עומק התרבות הארגונית האמיתית. מה באמת מחזיק עובדים בתקופות כאלה? כל מנהלות משאבי האנוש הצביעו על אותם עקרונות: חמלה, קהילתיות, תגובה מהירה ואכפתיות אמיתית.

"אם הערכים שעליהם החברה מבוססת כוללים להיות חיובי, לדעת לאמץ שינויים ולפעול בשיתוף פעולה עם העובדים, אז ימים של משבר הם בדיוק אלו שמשדרים את המסר הזה ואת החוסן של החברה. זאת, כמובן, בתנאי שהתרבות הארגונית והערכים באמת מתורגמים ליום יום ולא רק כפוסטר על הקירות בארגון", אומרת קליין.

"עובדים טובים נשארים לא רק בגלל השכר, אלא בגלל תחושת משמעות, בטחון, קשר אנושי וערכי. בתקופת משבר כל 'טעות הנהלה' עלולה להתפרש באופן קיצוני מהרגיל ע"י העובד. ערכי חברה וחוסן ארגוני בעת משבר נמדדים לא ביום הגיבוש, אלא ביום של פגיעת טיל סמוך לבית של עובד. ערכים כמו ערבות הדדית, חמלה, ותגובה מהירה, הם אלו שגורמים לעובדים להרגיש - 'אני לא רק עובד פה, אני שייך'", קובעת שיפר.

לסיכום, חוסן ארגוני אינו נמדד רק ביכולת להמשיך 'לרוץ בכל מחיר', אלא ביכולת לעצור, להכיל ולהיות אנושיים גם תחת לחץ. כשארגון מציב את האנשים שלו בראש סדר העדיפויות, הם ישיבו לו בנאמנות גבוהה וחיבור עמוק, גם כשהעולם בחוץ סוער.

בעוד שהמציאות הביטחונית עדיין רחוקה מלהתייצב, ארגונים שבוחרים לפעול כאן ועכשיו למען העובדים שלהם לא רק שומרים על תפקוד, אלא גם מניחים יסודות לעתיד יציב יותר. ברגעים כאלה, מתחדדת ההבנה שמנהיגות נמדדת לא רק במדדים עסקיים, אלא באופן שבו היא מתייצבת לצד האנשים כשהם באמת זקוקים לה. וזה, כנראה, מה שייזכר גם ביום שאחרי המלחמה.